Depuis des ann\u00e9es, de nombreuses \u00e9quipes de service client s’efforcent de d\u00e9crocher plus vite, de r\u00e9pondre plus rapidement aux e-mails et de r\u00e9soudre davantage de demandes d\u00e8s le premier contact. Une question passe pourtant souvent au second plan : pourquoi le client prend-il contact, au fond ? Une part consid\u00e9rable des sollicitations ne na\u00eet pas parce que le client souhaite quelque chose de nouveau, mais parce que quelque chose n’a pas fonctionn\u00e9 auparavant. Supprimer ces contacts \u00e0 la source soulage durablement l’\u00e9quipe \u2013 et bien plus efficacement que toute optimisation de la dur\u00e9e de traitement.<\/p>\n\n\n\n
Le chercheur britannique en organisation John Seddon distingue deux types de demande dans le service. La demande de valeur<\/strong> correspond \u00e0 la raison d’\u00eatre du service : une commande, un conseil, une nouvelle question. La failure demand<\/strong> \u2013 que l’on peut traduire par \u00ab demande d’\u00e9chec \u00bb \u2013 na\u00eet au contraire parce qu’une organisation n’a pas fait quelque chose, ou ne l’a pas fait correctement. Exemples typiques : l’appel parce que la livraison n’arrive pas, la question sur une facture incompr\u00e9hensible ou le deuxi\u00e8me contact parce que le rappel promis n’a jamais eu lieu.<\/p>\n\n\n\n Un exemple bien document\u00e9 montre \u00e0 quel point cette part peut devenir importante : selon un rapport du National Audit Office britannique publi\u00e9 en mai 2024, l’administration fiscale du Royaume-Uni (HMRC) estimait qu’environ 72 %<\/strong> de ses appels en 2023\/24 relevaient de la failure demand \u2013 contre 65 % en 2018\/19. Pour 2024\/25, le gouvernement britannique a avanc\u00e9 le chiffre de 76 % en r\u00e9ponse \u00e0 une question parlementaire. Une administration fiscale n’est pas une PME, mais le sch\u00e9ma est le m\u00eame : lorsque les processus en amont du service se grippent, les cons\u00e9quences atterrissent au t\u00e9l\u00e9phone. Des enqu\u00eates sectorielles men\u00e9es au Royaume-Uni il y a quelques ann\u00e9es concluaient d\u00e9j\u00e0 qu’en moyenne plus d’un quart des contacts \u00e9taient \u00e9vitables, et jusqu’\u00e0 40 % dans certaines entreprises.<\/p>\n\n\n\n Ce qui rend la failure demand d\u00e9licate, c’est que l’\u00e9quipe de service peut difficilement l’\u00e9liminer seule. Les causes se trouvent le plus souvent dans d’autres services de l’entreprise. Dans la pratique, on retrouve toujours les m\u00eames cat\u00e9gories :<\/p>\n\n\n\n Seule la derni\u00e8re cat\u00e9gorie rel\u00e8ve enti\u00e8rement de l’\u00e9quipe de service. Pour toutes les autres, il faut impliquer la logistique, la comptabilit\u00e9, les ventes ou le d\u00e9veloppement produit. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cette raison que le sujet reste souvent en suspens : le service client porte la charge, mais la cause se trouve ailleurs.<\/p>\n\n\n\n Sans donn\u00e9es, toute discussion reste une affaire d’intuition. La base consiste \u00e0 enregistrer de mani\u00e8re simple et syst\u00e9matique le motif de chaque appel, de chaque e-mail et de chaque chat. Quelques r\u00e8gles ont fait leurs preuves :<\/p>\n\n\n\n Dans myContactCenter, le motif de contact peut \u00eatre d\u00e9fini comme champ obligatoire \u00e0 la cl\u00f4ture de l’appel et dans le ticket. Les r\u00e9sum\u00e9s de conversation g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l’IA peuvent en outre proposer un motif, de sorte que la saisie ne prend presque pas de temps. L’essentiel n’est toutefois pas l’outil, mais l’utilisation coh\u00e9rente et syst\u00e9matique de la liste par toute l’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n Apr\u00e8s quatre \u00e0 six semaines d’enregistrement, une image claire se d\u00e9gage presque toujours : quelques motifs de contact repr\u00e9sentent une grande partie du volume. Un simple classement par fr\u00e9quence \u2013 compl\u00e9t\u00e9 par la dur\u00e9e moyenne de traitement \u2013 montre o\u00f9 l’effort sera le plus rentable.<\/p>\n\n\n\n L’\u00e9tape la plus importante est organisationnelle : chacun des principaux motifs de contact \u00e9vitables se voit attribuer un responsable en dehors du service client<\/strong>. Si un tiers des appels concerne les factures, le sujet doit \u00eatre trait\u00e9 par la comptabilit\u00e9, et non dans la formation des conseillers. Une r\u00e9union mensuelle, au cours de laquelle le service client pr\u00e9sente les chiffres et les services concern\u00e9s rendent compte de leurs mesures, cr\u00e9e l’engagement n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n Les mesures sont souvent peu spectaculaires : une facture aux libell\u00e9s compr\u00e9hensibles, une confirmation d’exp\u00e9dition avec une date de livraison r\u00e9aliste, un formulaire qui v\u00e9rifie les champs obligatoires avant l’envoi. Ce type de petits changements soulage souvent l’\u00e9quipe de mani\u00e8re sensible, car il supprime enti\u00e8rement un motif de contact fr\u00e9quent.<\/p>\n\n\n\n Il est essentiel de suivre l’effet obtenu. Le bon indicateur n’est pas le volume total, qui d\u00e9pend de la saison et du nombre de clients, mais le taux de contact par op\u00e9ration<\/strong> \u2013 par exemple le nombre d’appels li\u00e9s \u00e0 la livraison pour 100 commandes. S’il baisse apr\u00e8s une modification, la mesure a fonctionn\u00e9. S’il reste stable, la cause se trouvait ailleurs.<\/p>\n\n\n\n Une pr\u00e9cision sur le p\u00e9rim\u00e8tre : r\u00e9orienter les contacts vers le self-service ou informer les clients \u00e0 l’avance peut \u00eatre pertinent. Mais ces deux approches traitent la cons\u00e9quence, pas la cause. Une livraison qui arrive \u00e0 l’heure n’a besoin ni d’une page de suivi ni d’une notification.<\/p>\n\n\n\n La failure demand n’est pas un probl\u00e8me propre \u00e0 l’\u00e9quipe de service : elle est le reflet de toute l’organisation. Le service client est le premier \u00e0 voir o\u00f9 les processus se grippent \u2013 il lui suffit de rendre cette observation visible et de la transmettre au bon interlocuteur. En enregistrant les motifs de contact de mani\u00e8re homog\u00e8ne, en signalant ceux qui sont \u00e9vitables et en d\u00e9signant des responsables dans les services concern\u00e9s, on r\u00e9duit durablement le volume et on lib\u00e8re du temps pour les demandes o\u00f9 l’\u00e9quipe est vraiment indispensable.<\/p>\n\n\n\n Vous souhaitez d\u00e9couvrir comment myContactCenter enregistre et analyse les motifs de contact sur tous les canaux ? Prenez rendez-vous pour un \u00e9change via le calendrier en ligne sur ilogixx.de \u2013 l’\u00e9quipe ilogixx vous montrera \u00e0 quoi cela pourrait ressembler dans votre processus de service.<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une grande partie des appels na\u00eet d’un probl\u00e8me survenu en amont. 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Premi\u00e8re \u00e9tape : enregistrer correctement les motifs de contact<\/h2>\n\n\n\n
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Deuxi\u00e8me \u00e9tape : identifier les principaux motifs et d\u00e9signer des responsables<\/h2>\n\n\n\n
Troisi\u00e8me \u00e9tape : mettre en \u0153uvre des mesures et en mesurer l’effet<\/h2>\n\n\n\n
Conclusion : le meilleur contact est celui qui n’est pas n\u00e9cessaire<\/h2>\n\n\n\n