Depuis des années, de nombreuses équipes de service client s’efforcent de décrocher plus vite, de répondre plus rapidement aux e-mails et de résoudre davantage de demandes dès le premier contact. Une question passe pourtant souvent au second plan : pourquoi le client prend-il contact, au fond ? Une part considérable des sollicitations ne naît pas parce que le client souhaite quelque chose de nouveau, mais parce que quelque chose n’a pas fonctionné auparavant. Supprimer ces contacts à la source soulage durablement l’équipe – et bien plus efficacement que toute optimisation de la durée de traitement.
Qu’est-ce que la « failure demand » – et pourquoi est-elle si répandue ?
Le chercheur britannique en organisation John Seddon distingue deux types de demande dans le service. La demande de valeur correspond à la raison d’être du service : une commande, un conseil, une nouvelle question. La failure demand – que l’on peut traduire par « demande d’échec » – naît au contraire parce qu’une organisation n’a pas fait quelque chose, ou ne l’a pas fait correctement. Exemples typiques : l’appel parce que la livraison n’arrive pas, la question sur une facture incompréhensible ou le deuxième contact parce que le rappel promis n’a jamais eu lieu.
Un exemple bien documenté montre à quel point cette part peut devenir importante : selon un rapport du National Audit Office britannique publié en mai 2024, l’administration fiscale du Royaume-Uni (HMRC) estimait qu’environ 72 % de ses appels en 2023/24 relevaient de la failure demand – contre 65 % en 2018/19. Pour 2024/25, le gouvernement britannique a avancé le chiffre de 76 % en réponse à une question parlementaire. Une administration fiscale n’est pas une PME, mais le schéma est le même : lorsque les processus en amont du service se grippent, les conséquences atterrissent au téléphone. Des enquêtes sectorielles menées au Royaume-Uni il y a quelques années concluaient déjà qu’en moyenne plus d’un quart des contacts étaient évitables, et jusqu’à 40 % dans certaines entreprises.
Les causes les plus fréquentes se situent hors de l’équipe de service
Ce qui rend la failure demand délicate, c’est que l’équipe de service peut difficilement l’éliminer seule. Les causes se trouvent le plus souvent dans d’autres services de l’entreprise. Dans la pratique, on retrouve toujours les mêmes catégories :
- Relances : les clients demandent où en est une livraison, une commande ou une réclamation, parce qu’ils n’ont reçu aucune nouvelle.
- Communication peu claire : factures, courriers contractuels ou confirmations qui soulèvent plus de questions qu’ils n’apportent de réponses.
- Erreurs de processus : mauvais articles, doubles prélèvements, modifications jamais prises en compte.
- Erreurs du service lui-même : une tâche oubliée, une information incomplète, un rappel qui n’a pas eu lieu.
Seule la dernière catégorie relève entièrement de l’équipe de service. Pour toutes les autres, il faut impliquer la logistique, la comptabilité, les ventes ou le développement produit. C’est précisément pour cette raison que le sujet reste souvent en suspens : le service client porte la charge, mais la cause se trouve ailleurs.
Première étape : enregistrer correctement les motifs de contact
Sans données, toute discussion reste une affaire d’intuition. La base consiste à enregistrer de manière simple et systématique le motif de chaque appel, de chaque e-mail et de chaque chat. Quelques règles ont fait leurs preuves :
- Une liste courte : 15 à 25 motifs de contact suffisent. Avec une centaine de catégories, plus personne ne choisit avec soin.
- Le motif du client, pas la solution : « livraison non reçue » plutôt que « lien de suivi communiqué ».
- Un indicateur « évitable » : pour chaque motif, déterminer s’il s’agit d’une demande de valeur ou de la conséquence d’une erreur antérieure.
- La même liste pour tous les canaux : c’est la seule façon de comparer si un sujet apparaît au téléphone, par e-mail ou sur WhatsApp.
Dans myContactCenter, le motif de contact peut être défini comme champ obligatoire à la clôture de l’appel et dans le ticket. Les résumés de conversation générés par l’IA peuvent en outre proposer un motif, de sorte que la saisie ne prend presque pas de temps. L’essentiel n’est toutefois pas l’outil, mais l’utilisation cohérente et systématique de la liste par toute l’équipe.
Deuxième étape : identifier les principaux motifs et désigner des responsables
Après quatre à six semaines d’enregistrement, une image claire se dégage presque toujours : quelques motifs de contact représentent une grande partie du volume. Un simple classement par fréquence – complété par la durée moyenne de traitement – montre où l’effort sera le plus rentable.
L’étape la plus importante est organisationnelle : chacun des principaux motifs de contact évitables se voit attribuer un responsable en dehors du service client. Si un tiers des appels concerne les factures, le sujet doit être traité par la comptabilité, et non dans la formation des conseillers. Une réunion mensuelle, au cours de laquelle le service client présente les chiffres et les services concernés rendent compte de leurs mesures, crée l’engagement nécessaire.
Troisième étape : mettre en œuvre des mesures et en mesurer l’effet
Les mesures sont souvent peu spectaculaires : une facture aux libellés compréhensibles, une confirmation d’expédition avec une date de livraison réaliste, un formulaire qui vérifie les champs obligatoires avant l’envoi. Ce type de petits changements soulage souvent l’équipe de manière sensible, car il supprime entièrement un motif de contact fréquent.
Il est essentiel de suivre l’effet obtenu. Le bon indicateur n’est pas le volume total, qui dépend de la saison et du nombre de clients, mais le taux de contact par opération – par exemple le nombre d’appels liés à la livraison pour 100 commandes. S’il baisse après une modification, la mesure a fonctionné. S’il reste stable, la cause se trouvait ailleurs.
Une précision sur le périmètre : réorienter les contacts vers le self-service ou informer les clients à l’avance peut être pertinent. Mais ces deux approches traitent la conséquence, pas la cause. Une livraison qui arrive à l’heure n’a besoin ni d’une page de suivi ni d’une notification.
Conclusion : le meilleur contact est celui qui n’est pas nécessaire
La failure demand n’est pas un problème propre à l’équipe de service : elle est le reflet de toute l’organisation. Le service client est le premier à voir où les processus se grippent – il lui suffit de rendre cette observation visible et de la transmettre au bon interlocuteur. En enregistrant les motifs de contact de manière homogène, en signalant ceux qui sont évitables et en désignant des responsables dans les services concernés, on réduit durablement le volume et on libère du temps pour les demandes où l’équipe est vraiment indispensable.
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